Background

背景

对于华润集团这样一个涉及行业众多、组织机构复杂、在不同法规环境下运作的多元化的企业,集中财务信息和加强集团财务的管控无疑对战略目标的实现具有关键作用。然而,作为集中财务信息重要应用的财务与管理合并报表工作,在系统实施前仍然存在诸多障碍。

——报告不及时:系统上线前的合并财务报表生产周期是38~53天,合并管理报告的生产周期是40~60天;

——覆盖不到所有成员企业:新系统上线前在原有合并报表系统中的华润成员公司仅有660家,而全华润有2200家法人成员公司;

——手工工作量仍然很大,存在比较多的重复劳动;

——在原有系统中只反映一级利润中心的合并结果,一级利润中心下属成员公司的单户或合并数据、股权比例数据以及合并中间结果不在系统中,数据的质量难以得到保障;

——华润在国内首创性地提出了6S管理的概念和体系,管理理念上是占得比较高的,但在概念和目标的落实和执行上有较大差距,其中一个重要的问题就是信息资本的投入和利用与战略目标不一致,影响了战略决策和经营决策以及对集团成员公司实现战略目标的管控。


Challenge

挑战

——集团下属各单位业务多元化,管理需求存在较大差异;

——集团下属各单位财务管理基础不统一,没有相应的管理报表体系;

——集团下属各单位信息化基础较弱,项目建设当年,还无统一的财务核算系统。


Programme

方案

系统大集中,管理直通所有实体单位;

单一数据来源,多准则报告并行合并。

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Effect

效果

——系统满足了中国会计准则、香港会计准则和6S T1(6S管理报表的第一层次)管理报表的单户和合并的报表数据的生成,包括单户和内部交易数据的导入,钩稽关系校验,准则差异、资产负债表日后事项、差错的调整,对账和合并抵销计算,合并报表工作底稿的查询,合并结果的报告和输出等任务;

——通过合并系统的成功建设,打造了多准则财务报告和6S T1管理报告的高效IT技术平台,支持华润管理模式、商业模式的创新,实现了华润公司对下属成员公司的战略管控和资本运营,提供了强有力的信息资本杠杆;

——本项目采用“系统大集中,管理直通所有实体单位”的应用模式:集团对合并报表所使用的会计科目、辅助核算或维度要求做出统一规定,并对上载数据的格式、内容进行规范;下属各级单位按照标准的数据接口格式直接将数据上载到集团数据库服务器,集团和各级利润中心合并人员即可进行各自的审核、对账、调整、抵销合并等操作;

——分别按照法定股权组织结构和6S管理组织结构实现多准则法定合并报表和6S T1管理合并报表的编制。